郭繼方：1964年3月出生，碩士研究生學歷，研究員，長期從事制造技術(shù)研究和企業(yè)及質(zhì)量管理工作，現(xiàn)為中航工業(yè)質(zhì)量管理一級專家。

　　受“質(zhì)量是一種文化”觀點的啟發(fā)，通過對國內(nèi)軍工企業(yè)研發(fā)過程中一些案例的分析，提出從管理入手，并在產(chǎn)品研制的相關(guān)層面通過職責、機構(gòu)等的調(diào)整，基礎(chǔ)技術(shù)工作的加強，流程與監(jiān)督、考核制度的完善，解決設(shè)計源頭質(zhì)量問題的思路。

　　常有人說：設(shè)計是源頭，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，甚至于生產(chǎn)企業(yè)的效益都與設(shè)計的水平，設(shè)計人員的水平息息相關(guān)�？晌覀兪欠裣脒^，人是需要培養(yǎng)、需要管理、需要塑造的。人，作為一個有思想的動物是可以訓導(dǎo)，也是可以被感染的。也正因為如此，經(jīng)營者對質(zhì)量形成的認識由最初“質(zhì)量是檢驗出來的”，發(fā)展到“質(zhì)量是制造出來的”，再到“質(zhì)量是設(shè)計出來的”，到“質(zhì)量是管理出來的”，最后發(fā)展到“質(zhì)量是一種文化”。

　　質(zhì)量的文化觀認為，質(zhì)量是企業(yè)價值觀、道德規(guī)范、行為方式、目標和理想之追求、工作態(tài)度的直接反映。優(yōu)秀的企業(yè)文化以其所具有的積極示范效應(yīng)和強烈的感染力(凝聚功能、引導(dǎo)功能等)，能夠有效地規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，這是質(zhì)量效益型企業(yè)實現(xiàn)長期良性經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展用之不竭的精神動力。本文不想來論述文化的重要性，只是想利用這一觀點，通過對國內(nèi)軍工企業(yè)一些案例的觀察與分析，從管理的角度來提出解決設(shè)計源頭問題的思路。

　　國內(nèi)軍工企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)案例與現(xiàn)象

　　案例一：去年3月，1名設(shè)計人員將某型產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)范送用戶總代表審批。在審閱時，總代表提出產(chǎn)品的技術(shù)指標不齊，如無“振動”、“運輸考核”等技術(shù)要求，未予簽字。后來，該產(chǎn)品的主管設(shè)計師去與總代表溝通，在聽完總代表的意見后，該主管認為該產(chǎn)品沒有“振動”等要求確實不合適，同意回去再查查，看是否漏項了�？蛇^了幾日，該設(shè)計員又找到總代表，說需方協(xié)議沒此項，總代表堅持認為該產(chǎn)品如果沒有這些要求是不合適的，可被告知：產(chǎn)品的鑒定試驗都已完成了，如果現(xiàn)在再增加指標，不好辦了，考慮到研制進度壓力，總代表也只好簽字認可。

　　案例二：2013年，某型產(chǎn)品在進行鑒定試驗時發(fā)生故障，研制單位失效分析組通過分析，明確了故障原因，制定了改進措施，設(shè)計也對相關(guān)技術(shù)文件進行了更改。可在對后續(xù)工作進行安排時，設(shè)計師系統(tǒng)提出相關(guān)試驗可以不再進行，其理由是盡管本次試驗出現(xiàn)了故障，但在前一研制階段的同項試驗中，出現(xiàn)的故障跟本次試驗出現(xiàn)的故障無關(guān)聯(lián)，可以認為該項試驗通過了一次考核，項目總設(shè)計師還安排主管設(shè)計師專門起草了一份報告。因質(zhì)量部門領(lǐng)導(dǎo)強烈反對，設(shè)計師系統(tǒng)才安排進行了補充試驗，可在補充試驗時，項目又發(fā)生了新的故障，暴露出某一外購成件設(shè)計上的嚴重缺陷。

　　上述案例盡管發(fā)生在一家單位，但從筆者多年的外審與外部檢查經(jīng)驗來看，這些問題與下述現(xiàn)象在國內(nèi)軍工企業(yè)都具有普遍性。

　　現(xiàn)象一：在產(chǎn)品的研制過程中，各研發(fā)單位都策劃且也實施了大量的評審，如用戶要求的確認、設(shè)計與開發(fā)輸入的評審、方案評審、設(shè)計評審、工藝評審、產(chǎn)品質(zhì)量評審、首件鑒定等等。但不少參加評審的人員認為評審會不是自己的主要工作，會前的準備不充分，使評審會變成了坐會、聽會，鮮有認真提出問題者，有的跟主持人請個假、簽個字就走了。評審結(jié)論幾乎都是通過，但產(chǎn)品在各研制階段，乃至于批產(chǎn)交付后都會暴露不少問題。因而，企業(yè)不少產(chǎn)品是在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，邊裝配，邊更改，設(shè)計、工藝、生產(chǎn)工人、包括管理人員都很忙，但產(chǎn)品總是不能如期交付;有的產(chǎn)品交付用戶后，因有質(zhì)量問題，研制單位再派人到部隊去排查、更換，既勞民，又傷財。

　　現(xiàn)象二：在產(chǎn)品研制時，部分設(shè)計員都以制造能力不足，制造技術(shù)能力欠缺等理由，重新布點新的外協(xié)、外購供應(yīng)商，有的甚至將本單位具備相應(yīng)實力的工序加工也直接委托外面進行研制;可從供方提供的研制樣件來看，這些供方也并非手到擒來，仍然需要多次改進，有的甚至比自身企業(yè)現(xiàn)有水平還差。設(shè)計人員這種“喜新”的行為不僅為產(chǎn)品后續(xù)定型生產(chǎn)埋下了較大隱患，而且有的對企業(yè)發(fā)展造成了一定程度的傷害。

　　思考與建議

　　上述案例和現(xiàn)象，應(yīng)該說涵蓋了國內(nèi)軍工企事業(yè)單位產(chǎn)品研制過程存在的一些主要問題。

　　案例一反映我們在產(chǎn)品研制策劃及“與產(chǎn)品有關(guān)的要求”的確定環(huán)節(jié)存在的嚴重不足。GJB9001B及ISO9001對組織在確定產(chǎn)品的要求時，明確規(guī)定包含4個方面的要求，即：顧客規(guī)定的要求;顧客雖然沒有明示，但規(guī)定用途或已知的預(yù)期用途所必需的要求;適用于產(chǎn)品的法律法規(guī)要求;組織認為必要的任何附加要求。而我們不少人員，甚至部分項目總師在確定產(chǎn)品要求時，只是照抄了技術(shù)協(xié)議的內(nèi)容，即顧客規(guī)定的要求。按照這種思路研發(fā)出來的產(chǎn)品，在使用過程中怎么會不出問題呢?

　　案例二反映的則是我們部分研發(fā)人員片面地追求研制進度，在試驗驗證環(huán)節(jié)存在蒙混過關(guān)的思想;現(xiàn)象1表明部分單位“設(shè)計和開發(fā)輸出”的質(zhì)量不高，且研制過程中的各種評審，尤其是內(nèi)部評審流于形式，有效性差。究其原因，是研制單位對產(chǎn)品研發(fā)過程各相關(guān)人員的責、權(quán)、利不對等造成的。我們現(xiàn)在實行的項目制是以進度為導(dǎo)向的一種管理模式，對研制過程中出現(xiàn)的各種問題，研制單位都以新的研發(fā)探索，可以存在一些認識不到的問題而予以“原諒”，哪怕是低級錯誤，也大多都是就事論事地扣點錢，沒有對研制工作質(zhì)量進行系統(tǒng)的評價，更沒有將研制質(zhì)量與項目組的績效掛鉤;產(chǎn)品通過鑒定轉(zhuǎn)入批生產(chǎn)，哪怕出現(xiàn)再多的問題，也與項目組不少人“毫無關(guān)系”了，所以，不少研發(fā)人員更多的只是關(guān)注進度，而放松質(zhì)量，個別的甚至想蒙混過關(guān)。至于內(nèi)部評審，絕大多數(shù)評審人員似乎就是項目的局外人，外加自身工作也多，評審前對產(chǎn)品及相關(guān)情況了解也不充分，再加上評審是否通過與自己也沒有任何關(guān)聯(lián)，簽個名，既無利也“不用負責”，自然，這種評審也就只能是一個過場了。

　　現(xiàn)象二體現(xiàn)的是我們在新品研制外包管理方面的規(guī)范性不夠，在具體操作上，設(shè)計人員授予的權(quán)利過大，且又無有效的制約。

　　為改變現(xiàn)狀，切實提高研制工作質(zhì)量，筆者認為企業(yè)目前不僅要在技術(shù)基礎(chǔ)上采取措施，而且還應(yīng)在職責、機構(gòu)上予以調(diào)整，在管理制度上進行完善。具體想法如下：

　　一、組織編制、完善各類產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范，用規(guī)范來規(guī)范產(chǎn)品研發(fā)。

　　本世紀之初，中航工業(yè)就曾將設(shè)計、工藝、試驗三大規(guī)范的編制作為一項搶救性工程在全系統(tǒng)進行了布置，并拔�？罱o予支持。這一舉措表明，中航工業(yè)早已認識到三大規(guī)范對企業(yè)發(fā)展及產(chǎn)品研發(fā)的重要性。當時，各研發(fā)單位也都組織開展了三大規(guī)范的編制工作，但由于當時各單位領(lǐng)導(dǎo)認識、人員及能力上的差距，各單位規(guī)范編制的數(shù)量、質(zhì)量都有很大差異。近年，由于各單位新品研制任務(wù)都很繁重，不少單位沒能顧及技術(shù)基礎(chǔ)工作的管理，對三大規(guī)范的認識有所降低，原已編制的規(guī)范束之高閣，既未認識并發(fā)揮規(guī)范的作用，更談不上組織編制、完善規(guī)范。筆者以為，將用戶要求、法律法規(guī)、研制單位多年對產(chǎn)品的知識積累等編入產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范，并隨著技術(shù)的發(fā)展，不斷更新。用規(guī)范來指導(dǎo)、規(guī)范產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)活動，在下達研制任務(wù)書時，只要對設(shè)計規(guī)范規(guī)定的指標有刪減都應(yīng)有充分的理由，否則，就不能通過評審。這樣，案例1就不會發(fā)生。

　　二、建立制度，對產(chǎn)品研制質(zhì)量進行量化評定，并納入項目考核。

　　目前，各研制單位進行的各類評審都只有一個定性的結(jié)論，即：通過、有條件通過或不通過。只要按期通過評審，對項目組績效似乎沒有什么影響。這種管理模式自然使得項目組對相關(guān)質(zhì)量的放松，如提供的報告不符合要求，部分研制工作沒按要求落實，等等。因此，建議各研制單位建立量化的考核標準，通過對成套資料的完整性、文件編制質(zhì)量、研制過程設(shè)計更改情況(含簽署過程中提出問題后改正)、產(chǎn)品返工情況、前期各項評審所提問題落實情況、評審新提問題的數(shù)量與重要程度等，對各研制結(jié)點的工作質(zhì)量進行量化考核，并按考核分與項目組的績效掛鉤。

　　如：某項目因研制工作過程中出現(xiàn)過問題，以及在轉(zhuǎn)段評審時，專家提出了不少問題，這些問題也被評審組認定采納，項目盡管最后也通過了評審，但科研管理部門除了要按要求督促項目組完成相關(guān)工作外，還要按考核細則組織相關(guān)人員對該項目本階段的研制工作質(zhì)量進行量化考核。若經(jīng)考核，該型號本階段研制工作質(zhì)量得分為70分，則該項目組本階段所得績效為階段應(yīng)得乘0.7。所扣部分作為企業(yè)內(nèi)部評審工作經(jīng)費，主要用于獎勵研制過程中問題發(fā)現(xiàn)的人員及內(nèi)部評審時提出有效意見與建議的人員。

　　這樣，一方面可以促進項目組關(guān)注細節(jié)，提高工作質(zhì)量，從而提高企業(yè)設(shè)計源頭的能力，另一方面可以鼓勵評審人員積極參加評審活動，為完善產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)獻言建策，提高評審的有效性。

　　三、完善機構(gòu)，調(diào)整職責。

　　受國際大環(huán)境的影響，近幾年，大多數(shù)軍工企業(yè)都得到了較好的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，盡管各單位對各部門職責都進行過多次調(diào)整，但對部分研制與技術(shù)管理職責應(yīng)該說還沒有按照流程進行認真地梳理。最為典型的就是新材料、新成品的研制與管理，這項工作應(yīng)該說是隨著各單位新品研制工作的巨增而凸顯出來的。從大多數(shù)企業(yè)的情況來看，新材料、新成品的研制合同盡管都是由科技部門負責的，但由于科技管理部門項目管理人員對相關(guān)技術(shù)并不了解，所以，新研發(fā)的成品布點及實質(zhì)性的聯(lián)絡(luò)工作還都是由研發(fā)部門進行的。不久前，筆者曾到一家大型企業(yè)進行過調(diào)研，該單位新材料的研制就比較混亂。一部分是由產(chǎn)品研發(fā)部門通過其專設(shè)的材料研究室進行的;一部分由設(shè)計人員自己進行;一部分甚至是項目總師親自操控;有的是設(shè)計師系統(tǒng)管了一段時間，管不下去后又轉(zhuǎn)材料研究室進行的。究其原因，該單位總工程師認為設(shè)計人員對產(chǎn)品比較熟悉，由設(shè)計人員負責新成品的研制比較合適。筆者認為，設(shè)計人員盡管對自己研制的產(chǎn)品很了解，但由于部分成品畢竟與企業(yè)自身研制產(chǎn)品的專業(yè)與所需技術(shù)知識還是有很大差別的，如射彈座椅用電機，若各型號座椅的設(shè)計人員都與電機廠聯(lián)系，就肯定會出現(xiàn)大家都對電機有所了解，但都達不到，或者說很難達到精通的程度。外加總體單位內(nèi)部研制工作又重，這樣，總體單位的設(shè)計人員就很難深入供方的研制工作，成品研制質(zhì)量自然也很難管控到位。

　　因此，建議各裝備研制單位對產(chǎn)品研制工作流程進行進一步的梳理，按照“凡事有規(guī)范、凡事有人管、凡事可追溯、凡事有監(jiān)督、凡事可考核”五個凡事的要求，對部門職責、流程進行清理、調(diào)整，如上述談到的新材料的研制與管理，就可以設(shè)置專門的部門或人員專門負責新材料、新成品的研制，及材料、外購成品的技術(shù)工作。這樣，一方面可以讓各類成品相對地集中在一個或幾個人身上，能夠讓這一個或幾個人專門從事這方面的技術(shù)研究與管理，相對上述由各產(chǎn)品研發(fā)人員分別負責自身所用成品的狀況，他們的工作肯定會更專業(yè)，對外部協(xié)作研制的管理會更深入一些;另一方面從管理流程上實現(xiàn)了外包申請與實施的分離，協(xié)作申請的提出也會比較客觀。

　　四、完善質(zhì)量責任追究制度。

　　一旦出現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量問題，并造成不良影響和較大損失時，不少研制單位只追究原設(shè)計人員及時任領(lǐng)導(dǎo)責任。筆者認為，這一做法得到的自然是技術(shù)人員的不作為，能不更改完善的盡量不改，因為一旦更改或換版，就會發(fā)生責任的轉(zhuǎn)移。基于此，建議對設(shè)計(工藝)質(zhì)量的責任追究制度進行完善，不僅要追究原設(shè)計(工藝)及時任領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量責任，同時也是追究時任型號總師、科研主管等其他項目成員的責任，若現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)與原狀態(tài)一致，還要追究換崗兩年以上的現(xiàn)任設(shè)計(工藝)及現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的責任。因為在研制時期，項目總師、尤其是科研主管等成員對研制質(zhì)量的影響至關(guān)重要，他們對質(zhì)量的關(guān)注程度若能達到對進度關(guān)注程度的八成，我們的研制質(zhì)量就會有很大程度的改善。而之所以要追究換崗兩年以上現(xiàn)任主管設(shè)計(工藝)及領(lǐng)導(dǎo)的責任，除了害怕出現(xiàn)前述不作為的現(xiàn)象外，更主要的是現(xiàn)職人員對產(chǎn)品的改進、不斷完善具有不可推卸的責任。

　　上述只是筆者通過對軍工產(chǎn)品研發(fā)過程中的一些現(xiàn)象進行的分析，這些現(xiàn)象盡管體現(xiàn)的是設(shè)計質(zhì)量的問題，但從系統(tǒng)思維的角度來講，我們只有從管理上下手，并在產(chǎn)品研制的相關(guān)層面通過職責、機構(gòu)等的調(diào)整，基礎(chǔ)技術(shù)工作的加強，流程與監(jiān)督、考核制度的完善，才能有效地解決包括設(shè)計源頭在內(nèi)的各項工作中存在的問題。